華為供應(yīng)鏈的全球化之路
解決標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化的兩難問(wèn)題
在海外供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中，變革團(tuán)隊(duì)面臨全球供應(yīng)鏈到底是標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化的兩難問(wèn)題。
由于各個(gè)國(guó)家和地區(qū)存在差異，比如不同的消費(fèi)習(xí)慣、不同的政策法規(guī)、不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，原先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相對(duì)成熟的流程和運(yùn)作體系，無(wú)法簡(jiǎn)單復(fù)制到全球各個(gè)特定的市場(chǎng)，針對(duì)各市場(chǎng)的策略必須具備靈活性，才能適應(yīng)各區(qū)域的特點(diǎn)。
一方面，全球供應(yīng)鏈需要利用國(guó)內(nèi)總部的優(yōu)勢(shì)資源；另一方面，由于各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)需求不一樣，在產(chǎn)品、銷(xiāo)售模式、服務(wù)模式等方面均有不同的要求，這樣一來(lái)，全球配置資源、全球一體化的成本優(yōu)勢(shì)就被抵消了，產(chǎn)品和服務(wù)的成本上升。
所以華為GSC變革項(xiàng)目組需要在總部集中管理和本地化管理之間取得平衡。集中管理有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，資源共享，成本較低；本地化管理貼近客戶(hù)，響應(yīng)快速，客戶(hù)滿(mǎn)意度高。
由華為總部派出的先遣部隊(duì)和變革項(xiàng)目組根據(jù)本地業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，選擇合適的策略，以實(shí)現(xiàn)成本、效率、客戶(hù)服務(wù)水平之間的平衡，包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局，產(chǎn)品模式、銷(xiāo)售和服務(wù)模式的設(shè)計(jì)，等等。
GSC變革項(xiàng)目組認(rèn)識(shí)到，任何管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都應(yīng)以幫助公司實(shí)現(xiàn)最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)為目的，即增加銷(xiāo)售收入、降低交易和運(yùn)作成本、快速響應(yīng)客戶(hù)。要實(shí)現(xiàn)這一目的，具體的解決方案應(yīng)該是靈活的、變通的，而不是一成不變的。對(duì)于供應(yīng)鏈流程的共性部分，需要利用總部平臺(tái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行集中化管理；對(duì)于個(gè)性化需求，則需要定制服務(wù)，從總部平臺(tái)調(diào)取資源為各地區(qū)部服務(wù)?？偛堪缪莺闷脚_(tái)支持和服務(wù)的角色，地區(qū)部則扮演好內(nèi)部客戶(hù)的角色，向總部拿資源，貢獻(xiàn)市場(chǎng)收益。有了解決新問(wèn)題的思路和方法，華為開(kāi)展了一系列GSC變革的行動(dòng)，從硬件到軟件，變革項(xiàng)目組制定了一系列變革方案。
建設(shè)全球化的供應(yīng)能力
在硬實(shí)力上，華為開(kāi)始對(duì)全球資源進(jìn)行整合，建設(shè)全球化的供應(yīng)能力。
第一步，著手解決標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，對(duì)IT管理系統(tǒng)進(jìn)行改造，將公司的集成供應(yīng)鏈功能擴(kuò)展到全球。
2005年，華為啟動(dòng)了海外子公司ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目，開(kāi)始在海外幾十個(gè)國(guó)家的辦事處實(shí)施ERP系統(tǒng)，以提高海外業(yè)務(wù)的處理效率和運(yùn)作效率。通過(guò)總部專(zhuān)家組的支持，整合地區(qū)部、子公司的運(yùn)作流程，貫徹落實(shí)集團(tuán)會(huì)計(jì)政策。華為開(kāi)始在有條件的子公司，如在尼日利亞、埃及、沙特阿拉伯、南非、英國(guó)、巴基斯坦等國(guó)家的子公司優(yōu)先試點(diǎn)實(shí)施ERP系統(tǒng)，支持地區(qū)部和子公司的供應(yīng)鏈運(yùn)作及財(cái)務(wù)管理。
為了確保項(xiàng)目的成功，華為特地從公司總部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、流程、IT等部門(mén)抽調(diào)出20多名精兵強(qiáng)將，采用“細(xì)胞分裂式”方法和“蜂群戰(zhàn)術(shù)”將國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散到海外。
在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，華為團(tuán)隊(duì)遇到的最大挑戰(zhàn)就是——不同的國(guó)家有不同的稅務(wù)、財(cái)務(wù)、商業(yè)政策及法規(guī)要求，客戶(hù)需求差異也很大，ERP系統(tǒng)實(shí)施中遇到的困難比預(yù)期的要多，于是公司將原來(lái)的海外子公司ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目升級(jí)為公司級(jí)變革項(xiàng)目，成立了重量級(jí)的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，將項(xiàng)目成員擴(kuò)充到200人以上。到2007年年底，華為在全球的80多家子公司（除了設(shè)在巴西和俄羅斯的子公司）已經(jīng)全部實(shí)施ERP系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了全球業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和信息化管理，實(shí)現(xiàn)了訂單管理、財(cái)務(wù)報(bào)表、采購(gòu)、付款等運(yùn)作流程的IT系統(tǒng)化。
第二步，對(duì)全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行規(guī)劃和布局。所謂供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，是解決從以產(chǎn)品為起點(diǎn)到以市場(chǎng)需求為終點(diǎn)的整個(gè)流通渠道中，以什么樣的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)服務(wù)客戶(hù)需求的問(wèn)題，根據(jù)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的客戶(hù)群體、產(chǎn)品類(lèi)別，決定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的類(lèi)型、數(shù)量與位置，以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的物流方式。
供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃還需要解決空間和時(shí)間問(wèn)題及二者與成本之間的平衡問(wèn)題?？臻g問(wèn)題是指對(duì)各類(lèi)設(shè)施如工廠(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)、零售點(diǎn)的平面地理布局，要在考量設(shè)施選址、數(shù)量和規(guī)模的同時(shí)兼顧客戶(hù)服務(wù)水平與成本之間的平衡；時(shí)間問(wèn)題是指客戶(hù)花多少時(shí)間獲得產(chǎn)品，要尋求客戶(hù)服務(wù)時(shí)效與庫(kù)存、物流運(yùn)輸?shù)戎g的平衡。
2005年以前，華為只在深圳設(shè)有一個(gè)生產(chǎn)基地，由一個(gè)中央倉(cāng)庫(kù)集中管理庫(kù)存，當(dāng)華為的客戶(hù)遍布東南亞、非洲、中東、北美、歐洲、拉丁美洲等地區(qū)時(shí)，有限的生產(chǎn)能力，不健全的物流配送體系，使得華為在為全球客戶(hù)提供服務(wù)時(shí)顯得力不從心。
為了有效支持公司拓展全球市場(chǎng)，除中國(guó)區(qū)以外，華為在墨西哥、印度、巴西和匈牙利四國(guó)建立了四個(gè)供應(yīng)中心，在迪拜、荷蘭等國(guó)建立了區(qū)域配送中心，既快速響應(yīng)了市場(chǎng)需求，又降低了物流運(yùn)作成本，基本完成了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局。以歐洲地區(qū)為例，匈牙利供應(yīng)中心能夠保證歐洲和北非大部分國(guó)家的訂單需求得到滿(mǎn)足，保證兩周內(nèi)及時(shí)交貨。此外，除中國(guó)大陸外，華為還分別在美國(guó)、日本、德國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)建立了四個(gè)采購(gòu)中心，以集中認(rèn)證、分散采購(gòu)為原則，統(tǒng)一管理全球范圍內(nèi)的元器件供應(yīng)商。
在各個(gè)國(guó)家成功實(shí)施ERP系統(tǒng)以后，華為著手第三步——建立全球化的集成供應(yīng)鏈。首先，要解決海外銷(xiāo)量預(yù)測(cè)的問(wèn)題。
隨著海外市場(chǎng)的井噴式發(fā)展，華為產(chǎn)品的海外銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)國(guó)內(nèi)，海外銷(xiāo)量預(yù)測(cè)的必要性越來(lái)越大，過(guò)去那種以國(guó)內(nèi)銷(xiāo)量衡量海外供應(yīng)量的模式已不再可行，海外預(yù)測(cè)銷(xiāo)量的缺失及不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致全線(xiàn)產(chǎn)品的供應(yīng)問(wèn)題：預(yù)測(cè)的量多了，會(huì)造成庫(kù)存及流動(dòng)資產(chǎn)的大量浪費(fèi)；預(yù)測(cè)的量少了，供應(yīng)又無(wú)法得到保障。
為了有效管理全球的需求和訂單，華為開(kāi)始深入全球市場(chǎng)的前端，推動(dòng)高級(jí)計(jì)劃和排程系統(tǒng)（APS）在全球范圍內(nèi)的執(zhí)行，沿襲國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP），要求全球的銷(xiāo)售部門(mén)、國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)每月舉行一次例會(huì)，以檢視需求和供應(yīng)之間的差距，并據(jù)此調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和交付計(jì)劃，保證各個(gè)部門(mén)及時(shí)獲取和更新信息，并將可承諾的交貨信息發(fā)布給全球的銷(xiāo)售部門(mén)和銷(xiāo)售人員。
其次，要解決全球化的訂單管理和交付的問(wèn)題。2005年，華為向海外地區(qū)部同步推行國(guó)內(nèi)的合同訂單集成配置器，實(shí)現(xiàn)前后方數(shù)據(jù)共享，提升海外合同配置的準(zhǔn)確率，提高訂單處理的市場(chǎng)響應(yīng)速度，減少各類(lèi)錯(cuò)貨，并為各類(lèi)預(yù)測(cè)、計(jì)劃及統(tǒng)計(jì)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)源。
此外，華為投入了大量精力，研究交付的邏輯和算法，研究貿(mào)易結(jié)算方法，根據(jù)每個(gè)供應(yīng)中心的供貨能力來(lái)平衡各地區(qū)的訂單。當(dāng)客戶(hù)下單到供應(yīng)鏈系統(tǒng)后，系統(tǒng)能夠自動(dòng)運(yùn)行拆分邏輯，將訂單拆分到最近、最便捷、成本最優(yōu)化的地區(qū)供應(yīng)中心進(jìn)行備貨，在確保遵從海關(guān)法規(guī)的前提下，既縮短了貨期，又節(jié)省了運(yùn)輸成本。通過(guò)這一訂單管理和交付方案，華為的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)有了明顯改善，訂單履行和產(chǎn)品交付變得更及時(shí)有效。再次，還要解決全球化物流的問(wèn)題。
以前，華為的業(yè)務(wù)主要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，物流由華為自己掌握；而在海外，華為需要將物流服務(wù)外包給大量的第三方、第四方物流公司。一方面，華為與全球化的大型物流公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以保證產(chǎn)品能及時(shí)從深圳的工廠(chǎng)運(yùn)送到全球各地的地區(qū)供應(yīng)中心，再?gòu)母鱾€(gè)地區(qū)供應(yīng)中心交付到世界的各個(gè)角落；另一方面，華為將本地物流外包給一些本地的物流公司，由它們負(fù)責(zé)從本地海關(guān)送貨到客戶(hù)基站或站點(diǎn)，這些本地的物流公司由本地辦事處負(fù)責(zé)認(rèn)證、考核和管理，物流成本相對(duì)較低，服務(wù)也能夠得到保證。
培養(yǎng)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的工作能力
在增強(qiáng)全球供應(yīng)鏈硬實(shí)力的同時(shí)，華為也在同步強(qiáng)化供應(yīng)鏈的軟實(shí)力。華為開(kāi)始加強(qiáng)本地化建設(shè)和對(duì)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)，提升全體員工的全球化工作能力。
一直以來(lái)，華為都將國(guó)際化、職業(yè)化、成熟化作為發(fā)展目標(biāo)，在國(guó)際化方面更是提出“市場(chǎng)國(guó)際化、技術(shù)國(guó)際化、資金國(guó)際化、人才國(guó)際化”的具體要求。
在國(guó)際化能力建設(shè)中，除了建立地區(qū)供應(yīng)中心、采購(gòu)中心、物流中心外，華為還加快海外供應(yīng)鏈本地化建設(shè)的步伐，大量招聘和啟用本地員工，加強(qiáng)對(duì)本地員工的培訓(xùn)，將本地員工培養(yǎng)為業(yè)務(wù)骨干，使其了解、熟悉本部的運(yùn)作，進(jìn)而加強(qiáng)供應(yīng)鏈一體化的溝通與協(xié)作。
此外，華為還引進(jìn)大批具有國(guó)際化視野的職業(yè)經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)人士，提升供應(yīng)鏈員工隊(duì)伍的素質(zhì)和能力。對(duì)于與海外接洽的業(yè)務(wù)人員，華為將英語(yǔ)能力作為任職的基本要求，任職人員必須具備英語(yǔ)口語(yǔ)交流和文檔閱讀的能力；對(duì)于干部的選拔，華為也以能否適應(yīng)國(guó)際化為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于不能勝任的，則會(huì)下調(diào)職務(wù)。在這一過(guò)程中，華為內(nèi)部的文檔資料和流程系統(tǒng)也逐步實(shí)現(xiàn)雙語(yǔ)化。如今，華為在全球170多個(gè)國(guó)家擁有4萬(wàn)多名外籍員工，初步實(shí)現(xiàn)了人才的全球化。
持續(xù)的供應(yīng)鏈變革和精細(xì)化管理
ERP系統(tǒng)的上線(xiàn)和全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的建立為華為的全球供應(yīng)鏈構(gòu)建了基礎(chǔ)。但是，沒(méi)有任何一種供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式能夠適用于所有業(yè)務(wù)和全球所有地區(qū)。全球化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)要求根據(jù)不同國(guó)家及地區(qū)特定的法律、法規(guī)和客戶(hù)需求，從細(xì)節(jié)著眼，制定個(gè)性化的管理模式，持續(xù)推進(jìn)精細(xì)化管理，對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)做出補(bǔ)充。比如：不同的地區(qū)有不同的庫(kù)存要求、不同的交付要求、不同的物流運(yùn)輸條件，華為在全球化發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)不斷激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)一線(xiàn)員工，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。
到2008年，華為已打通了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，形成了良好的全球供應(yīng)鏈。華為的全球供應(yīng)鏈儼然成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，有效支撐了公司的高速發(fā)展。通過(guò)全球供應(yīng)鏈的持續(xù)變革和精細(xì)化管理，華為遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩掉了同時(shí)代最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中興通訊，離通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)更近了一步。
華為全球供應(yīng)鏈管理變革的成果和啟示
從2005年到2007年，華為通過(guò)三年的努力，初步實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)管理的信息化，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域陸續(xù)規(guī)劃并啟動(dòng)了全球供應(yīng)鏈（GSC）管理、全球化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)（GSN）管理、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）、供應(yīng)商電子協(xié)同、國(guó)家計(jì)劃統(tǒng)計(jì)調(diào)轉(zhuǎn)、流通加工能力建設(shè)、客戶(hù)電子交易等項(xiàng)目，對(duì)全球供應(yīng)環(huán)境下的業(yè)務(wù)、組織、流程和信息技術(shù)進(jìn)行了設(shè)計(jì)和優(yōu)化。通過(guò)持續(xù)打造柔性的供應(yīng)鏈能力，華為的供應(yīng)鏈贏得了快速度、高質(zhì)量和低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
華為推行的全球供應(yīng)鏈管理變革，保證了新流程和管理系統(tǒng)的落實(shí)，使供應(yīng)鏈能力和客戶(hù)服務(wù)水平得到持續(xù)改善；華為全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局，全球供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建，串聯(lián)起了華為在全世界各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的業(yè)務(wù)組織，有效支持了華為海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，幫助華為更好地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)效益，也為華為未來(lái)的全球化高速發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。
從具體的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)看，華為全球供應(yīng)鏈與變革之前相比取得了明顯的改善：
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及時(shí)齊套發(fā)貨率達(dá)到82%；
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庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到3.67次/年；
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客戶(hù)投訴率下降到0.5%。
十年時(shí)間，華為前后投入了20多億元，通過(guò)虛心學(xué)習(xí)和苦練，終于修成正果，將管理標(biāo)準(zhǔn)化，建立起一套與全球體系、西方規(guī)則全面接軌的制度與流程。翻越這座“大山”的“梯子”，是IBM等西方公司給予華為的。2008年，在歡送IBM顧問(wèn)的晚宴上，華為一位負(fù)責(zé)管理變革的副總裁感慨地說(shuō)：“盡管對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)商業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目，但對(duì)華為而言，卻意味著脫胎換骨。”
今天，當(dāng)我們以歷史的眼光來(lái)看待華為的發(fā)展和變遷時(shí)，我認(rèn)為華為的全球供應(yīng)鏈管理變革對(duì)國(guó)內(nèi)廣大企業(yè)來(lái)說(shuō)有以下幾點(diǎn)啟示。
啟示一：企業(yè)需要緊跟時(shí)代潮流，把握數(shù)字化供應(yīng)鏈變革機(jī)遇。
華為早在2007年就完成了全球范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理信息化建設(shè)和IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，對(duì)廣大企業(yè)起到了良好的示范作用。從那時(shí)起，華為就已經(jīng)華麗變身，成為“中國(guó)企業(yè)界的黃埔軍校”，為國(guó)內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)和輸送了大量管理人才。
對(duì)比當(dāng)下國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，數(shù)字化之路任重而道遠(yuǎn)。在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，國(guó)內(nèi)企業(yè)一定要抓住機(jī)遇，否則將會(huì)被時(shí)代遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。就像大潤(rùn)發(fā)在被阿里收購(gòu)后，其創(chuàng)始人黃明端發(fā)出的感慨：“我戰(zhàn)勝了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。”
啟示二：在企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，一定要進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的內(nèi) 外部管理變革。
從華為的全球供應(yīng)鏈管理變革中我們看到，華為從本地化到國(guó)際化、全球化，每一步走得都很穩(wěn)；隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，華為不斷地調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。市場(chǎng)井噴式的發(fā)展并沒(méi)有造成其內(nèi)部管理的混亂和失控，華為內(nèi)外部緊密配合，團(tuán)隊(duì)整體的執(zhí)行能力令人嘆服。這當(dāng)然離不開(kāi)背后領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略眼光、危機(jī)意識(shí)、決策力及人力資源管理，尤其是績(jī)效考核機(jī)制，公司能夠及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、及時(shí)懲罰，有效推動(dòng)員工完成一個(gè)個(gè)短期項(xiàng)目。
我們知道，很多企業(yè)在規(guī)模較小的時(shí)候發(fā)展較快，管理問(wèn)題沒(méi)那么嚴(yán)重或者沒(méi)有暴露出來(lái)，但是一旦規(guī)模變大，管理上的種種不規(guī)范就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理和決策的失控。當(dāng)年的國(guó)美、巨人，都曾因?yàn)榭焖贁U(kuò)張后管理失控而失敗，TCL、奇瑞在全球化擴(kuò)張時(shí)也都曾因?yàn)槿蚧芾韱?wèn)題而遭遇失敗。只有內(nèi)外部同步變革，才能保證企業(yè)的健康有序成長(zhǎng)。通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇（JackWelch）曾說(shuō)：“當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的改進(jìn)低于外部變化的速率時(shí)，離公司關(guān)門(mén)的時(shí)候也不遠(yuǎn)了。”在全球化擴(kuò)張的同時(shí)，華為做到了與時(shí)俱進(jìn)的內(nèi)外部管理變革，這點(diǎn)值得廣大國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
啟示三：企業(yè)在邁向國(guó)際化之前，必須先夯實(shí)自己內(nèi)部的管理基礎(chǔ)。
華為是通過(guò)全球供應(yīng)鏈發(fā)展所創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)跟它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——中興通訊拉開(kāi)差距的。公司內(nèi)部管理的小問(wèn)題一旦放到國(guó)際市場(chǎng)，就會(huì)立刻放大，因此企業(yè)在邁向全球化之前，應(yīng)先夯實(shí)自己內(nèi)部的管理基礎(chǔ)，這是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。
隨著中國(guó)長(zhǎng)期穩(wěn)定的開(kāi)放政策和“一帶一路”國(guó)家倡議的推動(dòng)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)出海遠(yuǎn)征。在出海之前，企業(yè)一定要夯實(shí)自己內(nèi)部的管理基礎(chǔ)，構(gòu)建一套適應(yīng)國(guó)內(nèi)與國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理體系及流程，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才可能獲得遠(yuǎn)征的成功。
啟示四：善用知識(shí)管理，讓經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)為公司創(chuàng)造價(jià)值。
華為將國(guó)內(nèi)的成功模式快速?gòu)?fù)制到海外市場(chǎng)，將先進(jìn)的知識(shí)和成熟的經(jīng)驗(yàn)與全球范圍內(nèi)的員工廣泛分享，從這個(gè)意義上講，華為也是知識(shí)型、學(xué)習(xí)型組織的典范。員工主動(dòng)地分享、提煉、使用知識(shí)，讓公司的知識(shí)資產(chǎn)不斷良性循環(huán)，發(fā)揮最大效用。知識(shí)管理不僅可以提升員工的作戰(zhàn)能力，還能確保公司業(yè)務(wù)的效率與質(zhì)量不斷提升。正是通過(guò)學(xué)習(xí)和分享，華為進(jìn)一步鞏固了公司的管理文化、管理思想和管理體系。
啟示五：發(fā)揮和調(diào)動(dòng)一線(xiàn)員工的聰明才智是變革成功的重要條件。
我們?cè)诳吹饺A為變革成功的同時(shí)，不能忽略華為在面對(duì)嚴(yán)峻形勢(shì)和內(nèi)外交困的挑戰(zhàn)時(shí)是如何見(jiàn)招拆招，如何應(yīng)對(duì)問(wèn)題并解決問(wèn)題的。我們更要學(xué)習(xí)華為分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力——“思路”決定出路，用華為人群體的智慧，聰明務(wù)實(shí)地解決問(wèn)題。很多公司喜歡任用不動(dòng)腦筋、無(wú)條件服從的員工，或者企業(yè)內(nèi)部彌漫“一言堂”的文化氛圍，無(wú)形中壓制了員工的創(chuàng)造性和積極性。通過(guò)華為的案例，我們看到，“群眾的力量才是最強(qiáng)大的”，發(fā)揮和調(diào)動(dòng)一線(xiàn)員工的聰明才智是變革成功的重要條件。
啟示六：企業(yè)要勇于向世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)，才能發(fā)現(xiàn)自己的不足，促進(jìn)自己改進(jìn)。
在今天看來(lái)，支撐華為國(guó)際化可持續(xù)發(fā)展的，是華為多年來(lái)構(gòu)建的與世界一流企業(yè)接軌的管理體系，以及華為自身長(zhǎng)期摸索出來(lái)的、充滿(mǎn)活力且有華為特色的企業(yè)管理機(jī)制。正是創(chuàng)業(yè)早期與國(guó)外通信巨頭的競(jìng)爭(zhēng)與合作，使華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系在國(guó)際化過(guò)程中的基礎(chǔ)性作用，這也是華為義無(wú)反顧地走向國(guó)際化的信心來(lái)源，值得當(dāng)下國(guó)內(nèi)中小企業(yè)學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)。
