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S&OP到底在做什么，似乎成為一個小小的熱點，意外還是巧合，但看了這么多，感覺事情越來越復雜，這樣的路徑是不對的，簡潔才是正道，想了好一段時間，直到因為疫情隔離在家胡亂看書，突然萌發(fā)一個念頭：S&OP就是解決銷售和生產(chǎn)（或許加上戰(zhàn)略，財務，采購等等）之間的沖突：比如，需求與能力的沖突/營銷與銷售的沖突/長期與中期的沖突/戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的沖突/新品與質(zhì)量的沖突/銷量與利潤的沖突/產(chǎn)品組合間的沖突/銷量與物料的沖突......這樣的沖突可以列出來無數(shù)個。
為什么每個不同從業(yè)人員（具有豐富實踐經(jīng)驗）對S&OP的理解不一樣，就是因為我們所面對的環(huán)境和經(jīng)歷不一樣！有的企業(yè)高層不關心S&OP，有的是銷售與生產(chǎn)溝通差，有的是產(chǎn)品開發(fā)與市場不同步，有的是計劃人員專業(yè)水平不夠，有的是缺乏數(shù)據(jù)積累和挖掘，有的是部門壁壘高企。各種各樣的原因?qū)е乱惶崞餝&OP，眾說紛紜，其實大家的感覺都是對的，這時候如果有一個S&OP量化模型和算法來統(tǒng)一思想，肯定大受歡迎！
我們回歸初心，分析各自在S&OP領域遇到的問題（沖突），這樣才會邁出正確的一步。
化解沖突，最有效的方法是站在更高的角度，否則生產(chǎn)和銷售永遠在相互吐槽......于是這時候需要高層來統(tǒng)一思想和決策，或者沖突雙方相互諒解！至于S&OP流程與技術，其實質(zhì)就是數(shù)據(jù)（沖突）的可視化和決策（雙贏）方法，各級高層依靠自己的專業(yè)經(jīng)驗和資源調(diào)度進行決策（無論定量還是定性決策）。
VUCA世界，S&OP專業(yè)人員必須理解不同場景及數(shù)據(jù)并提出建議，以便高層決策。不同的公司（無論大?。琒&OP的呈現(xiàn)會很不一樣。S&OP的標準流程雖然很清晰，對專業(yè)人員而言，我們更需要找出關鍵的沖突點，然后將數(shù)據(jù)可視化！所以，我們再次談論S&OP的時候，先問自己一個問題，究竟有哪些沖突?。?！
下面展示的對話，更可以看做是不同角度的理解。
一 S&OP的定義
A：S&OP的標準就是銷售與運作計劃，就是為了解決產(chǎn)銷協(xié)同問題，而財務目標戰(zhàn)略協(xié)同風險預判只是計劃過程中的一部分。
B：最高級的S&OP不是為了解決產(chǎn)銷協(xié)同問題，而是為了達成公司財務目標，戰(zhàn)略協(xié)同，風險預判等目標
A：創(chuàng)立這套體系的Oliver Wight真不是這個意思，我們可以按各自的理解定義S&OP或者IBP，但是為了有一個統(tǒng)一的溝通前提，還是要以被主流所接受的OW的S&OP作為我們討論的基礎，而不是大家各自以為的S&OP。
B：首先開發(fā)S&OP的是Dick Ling，而Andy Coldrick是他親密的合作伙伴。根據(jù)他們的觀點：S&OP起初是維護一個穩(wěn)定的中長期計劃，而逐漸演化到動態(tài)經(jīng)營績效管理。（出自《奧列基談MRP》，第20章，電子工業(yè)版）。
A：由于此類對S&OP的表述方式（將S&OP與計劃體系緊密融合在一起呈現(xiàn)，不做任何解釋），導致大家自然認為它就是某種高大上的計劃，然后各自腦補到底是哪個計劃。所以，把S&OP誤認為計劃本身，也是相關的方法論創(chuàng)立者沒有表達清楚，或者是故意含糊？
B：關于到底什么是S&OP，建議看看《奧列基談MRP》，第20章，電子工業(yè)版。S&OP也一直在進化中，Dick Ling&Andy Coldrick的論述很清晰。
A：所謂的日常意義上的“計劃”是一個非常嚴謹?shù)臄?shù)字與算法邏輯構(gòu)成的，是數(shù)學意義上的計劃。比如MPS，MRP，DS等等，它們是由具體的算法公式和數(shù)字推導出來的，并且各層次計劃之間是通過數(shù)學邏輯強關聯(lián)的，比如需求計劃直接驅(qū)動生產(chǎn)計劃編制。但是S&OP卻不是一個具有數(shù)學和算法意義上的計劃環(huán)節(jié)，也不是指導計劃編制的操作流程，而是一個優(yōu)化整個大計劃（還包括產(chǎn)品計劃，銷售計劃）流程的流程
B：《制造計劃與控制-基于供應鏈環(huán)境》人大版，有一章節(jié)是專門講述如何構(gòu)造S&OP模型并求解，在某些情況下，依靠模型和算法是可以求解的。
二 S&OP是計劃還是流程
A：S&OP不是日常執(zhí)行流程，也不是支持流程，而是一個管控流程，是監(jiān)控和確保日常運營保持在正確軌道的管理機制，本來就是不落地的。
B：在很多公司就是日常流程，每個月的什么時間處理哪一類數(shù)據(jù)都有規(guī)定，主要負責人幾乎都走上了管理崗位，具體需跟公司幾乎所有部門溝通，數(shù)據(jù)不落地很難真正推動。
A：計劃管理與S&OP流程不能本末倒置
B：S&OP就是一個計劃，需要一定的流程去管理這個計劃。
A：基于這樣的前提，S&OP就是一個日常執(zhí)行流程，
B：S&OP是一個計劃，流程是為了支撐這個計劃。
A：計劃是必須有，S&OP則是可以有！
B：如何區(qū)分S&OP和MPS，一個簡單的方法就是S&OP只需拆解出部分關鍵物料，而MPS必須拆解出所有物料需求
A：最大誤解是認為S&OP就是主計劃MPS。因為主計劃是平衡關鍵供需資源的。
B：MPS并不是平衡關鍵供需資源，而是必須按照MPS落實關鍵資源
A：S&OP就是一個主計劃，或者稱為關鍵資源計劃。
B：S&OP只需拆出部分關鍵資源，因為這樣才能進行能力需求等平衡。
三 S&OP的角色與決策
A：S&OP關系到公司的運行，而不僅僅是未來，跟每一個基層員工相關，眾所周知，S&OP很重要的一個輸出是工作日歷和生產(chǎn)率，這個是基層員工非常關心的。
B：因為推行S&OP最終受益的是公司的未來，對于當下的中基層員工則是額外的工作負擔。
A：S&OP成功的奧秘離不開公司高層堅定的推動意志，與基層員工關系不大。
B：公司高層和基層員工利益并不對立，公司高層也是從基層員工成長起來的，不重視S&OP的高層只能說是一個很不合格的管理者。
A：這種共識決策就是在綁架老板，讓不直接做決策的人去選擇決策，并承擔責任
B：老板如果不做決策，那么他做什么？計劃工程師或經(jīng)理可以給老板提供專業(yè)的數(shù)據(jù)和建議，但決策權(quán)一定在老板。
A：大部分老板追求的目標是業(yè)績增長，而S&OP的目標則是長期的歲月靜好
B：業(yè)績增長與歲月靜好什么關系，在歲月靜好前提下業(yè)績增長不好嗎？
A：為何有人不理解為何S&OP一定要高層推動
B：強調(diào)高層推動的重要性，不重視S&OP的高層是不合格的。
A：計劃不就是基層人員的重要工作嗎？
B：必須強調(diào)計劃人員的重要性，而且是專業(yè)S&OP。
A：理解“決策”與“決策選擇”的區(qū)別
B：對于決策與決策選擇，不同的理解可能不一致。
A：理解“效率”與“風險”的平衡
B：效率與風險并不是一個緯度的事情。
A：為何堅持說S&OP是“決策選擇”而不是“決策”呢？領導不做決策做什么？領導都決策了，你們干什么？都是動手不動腦的？S&OP做是管理決策，而日常管理決策都是各部門的主要工作，管理層是在沖突時做一個選擇而已，不是他或者她來告訴你要增加2條產(chǎn)線，告訴你下個月生產(chǎn)什么，告訴你慢動庫存要如何處理，他是在你有選擇困難癥時幫助你下這個決心而已，管理層所謂的真正決策基本在經(jīng)營決策，比如是否要進入另一個新市場。所以，決策是計劃團隊做的，管理層是基于S&OP流程做“決策的選擇”。為何大家感覺都是領導在做決策呢？因為你們只給了領導一個選項，你們沒有能力多給領導幾個選擇，而S&OP最大的價值就在于場景模擬，也就是多給領導幾個選項，而這個能力是計劃的能力，選項的多少決定了決策的質(zhì)量。
B：我們在實際工作中首先需要根據(jù)數(shù)據(jù)分析出決策要點在哪里，并模擬出若干種方案提供給高層，而且模擬方案之前必須先跟高層溝通統(tǒng)一思路。這里才充分體現(xiàn)出計劃人員的價值。謹防一個誤區(qū)，給高層提供一堆方案，坐等決策，專業(yè)計劃人員的大局觀至關重要，最好學會向上管理。
四 S&OP的現(xiàn)實與未來
A：算法模型可以實現(xiàn)多場景模擬，感受企業(yè)間計劃能力的巨大差異
B：算法在S&OP中的使用，實質(zhì)就是研究綜合生產(chǎn)計劃模型，應用數(shù)學規(guī)劃模型來解決實際問題，但實際運用并不廣泛，雖然在各種經(jīng)典教材一直都存在，難點在于如何搭建模型，期待更多的實際算法案例，這也是S&OP未來趨勢
A：如果其他計劃之間是實線相連，到了S&OP這里，輸入和輸出都是虛線相連。它不做具體計劃，但是可以改變計劃結(jié)果。
B：S&OP必須有明確落地的數(shù)據(jù)輸出，在很多公司實際案例都是如此。
A：由于外資企業(yè)整體供應鏈管理能力較強，因此在引入S&OP時，默認其計劃體系是可以支撐的，而國內(nèi)企業(yè)由于長期依賴銷售增長，核心計劃能力是缺失的，所以出現(xiàn)了S&OP與計劃能力倒掛的現(xiàn)象。中長期的需求計劃，完善的主計劃體系是S&OP實施的前提，但不是S&OP本身。
B：完善的S&OP才能有效支撐MPS，不然MPS很難穩(wěn)定。
以上對話沒有對錯之分，只是體現(xiàn)了對話者的不同背景和經(jīng)歷，S&OP也是一個逐步成長的概念，根據(jù)過往經(jīng)驗提醒一些細節(jié)
1 SOP計劃必須充分體現(xiàn)高層的決策方向，專業(yè)人員提供有價值的意見和建議
2 過多的SOP層級阻礙了信息的雙向溝通，高層和專業(yè)人員之間更直接的溝通
3 SOP主導人員的專業(yè)性和經(jīng)驗不可或缺，專業(yè)SOP人員不應當成為工具人
4 嚴格SOP和MPS的界限，不能讓高層陷入過多細節(jié)的陷阱
5 SOP是典型的民主集中制，高層之間的溝通至關重要
不同企業(yè)差異巨大（地域背景，管理水平，產(chǎn)品類型，環(huán)境因素），其實更應該關注：我們在其中扮演什么角色，達成什么目的！
